“El mito es una forma de dar sentido a un mundo que no lo tiene”. Carl Gustav Jung
Como si se tratara de un ritual, cada domingo su padre regresaba del kiosco con revistas, periódicos y el cómic que esperaba con mayor ilusión: Nembo Kid, el nombre con el que Superman fue conocido en Italia desde 1954. Nembo, que significa “nube de tormenta” o “cumulonimbo”, evocaba a un héroe llegado del cielo.
Años después, a los catorce, las clases de latín y griego en el colegio despertarían otra pasión: los versos de Homero. Fue entonces cuando descubrió que Aquiles y Superman compartían algo mucho más profundo que la condición de héroes: ambos eran invencibles solo en apariencia.
Mientras el Hombre de Acero sucumbía ante la criptonita —capaz de provocarle un dolor insoportable, debilitarlo por completo e incluso causarle la muerte si la exposición se prolongaba—, Aquiles llevaba inscrita su fragilidad en el talón, pues cuando su madre, la diosa Tetis, lo sumergió en las aguas del río Estigia para hacerlo inmortal, lo sostuvo precisamente por esa parte del cuerpo. Al no tocar el agua, el talón quedó como su única zona vulnerable y mortal.
Quizá fue allí, entre las páginas de un cómic, dioses, héroes y laberintos, donde Massimo Martinotti comenzó su amor por la mitología griega, siria, egipcia e incluso india. Por eso encuentra grandes similitudes entre La Ilíada, atribuida a Homero, que explora la gloria, el honor y la furia de Aquiles en el contexto de la guerra de Troya, y el Ramayana, atribuido a Valmiki, que narra el exilio y la lucha de Rama por rescatar a Sita, poniendo en el centro el deber, la rectitud y la fidelidad a los principios.
Sin lugar a duda, todos estos relatos antiguos le sirvieron para incursionar en el mundo de los negocios, como una herramienta para comprender el liderazgo, la construcción del sentido y la condición humana. Martinotti es fundador de Starlight Effect, donde desarrolla narrativas estratégicas para organizaciones y marcas.
Es autor de Cazador de Historias y de ¿Quién gobierna cuando no estás en la sala?, libro en el que presenta el “Sistema Operativo Narrativo” como una lógica compartida para sostener la coherencia de las organizaciones en la era de la inteligencia artificial.
Su trabajo se ha aplicado en Estados Unidos, México, Colombia, Perú, India y Centroamérica, acompañando a organizaciones a construir narrativas capaces de orientar la estrategia, la cultura, la comunicación y la innovación.
En Colombia ha asesorado a organizaciones como Carvajal, TQ, Keralty, la Cámara de Comercio de Cali y la ANDI. También fue el creador de la marca ciudad Santa Marta, Corazón del Mundo, concebida para impulsar las Fiestas del Mar de 2025 a partir de la profunda conexión simbólica con la Sierra Nevada.
Recientemente, presentó en Ciudad de México su libro ¿Quién gobierna cuando no estás en la sala?, en el Winter Garden de la Torre HSBC, con líderes empresariales convocados por El Gran Bajío Network y HSBC México. El tema central: cómo lograr que una organización piense, decida y actúe con coherencia cuando aumenta la complejidad, cuando intervienen más equipos, más audiencias y más herramientas de inteligencia artificial.
La batalla por el sentido
En su conferencia en México, Massimo centró su intervención en el costo invisible de no tener una narrativa clara dentro de las organizaciones. Se refiere a ese impuesto silencioso que se paga en reuniones innecesarias, decisiones que se aplazan, tareas que deben rehacerse, talento que se desconecta y mensajes incapaces de transmitir el verdadero valor de una empresa.
No es una reflexión improvisada. Sus experiencias en más de 37 países que recorrió durante su carrera como director de cine le permitieron desarrollar una extraordinaria capacidad para comprender las narrativas que moldean cada cultura. Como él mismo admite, con modestia, ha aprendido a descifrar esos códigos culturales explorando la historia, la literatura, la mitología y las leyendas de cada lugar al que llega. Ese conocimiento, que antes enriquecía sus producciones audiovisuales, hoy lo pone al servicio del liderazgo y del mundo empresarial.
Aproveché entonces unos minutos para conversar con él sobre algunas de las ideas que desarrolla en su publicación más reciente.
Massimo, ¿por qué hoy las organizaciones ya no compiten solo por mercados, sino también por el control del relato?
Ninguna narrativa opera en aislamiento. Toda organización existe dentro de lo que llamamos el campo de batalla de las narrativas: un entorno compartido donde conviven sus propios relatos con los de aliados, observadores neutrales y voces abiertamente adversas, desde competidores hasta medios o discursos sociales que cuestionan categorías completas. La disputa por el sentido ocurre en ese espacio compartido, no solo dentro de los mensajes propios de cada marca.
Por eso un mercado favorable o un producto superior ya no garantizan nada por sí solos. La cuota de mercado se decide en las transacciones, pero la legitimidad y el sentido se deciden en ese campo de batalla simbólico, donde gana quien logra instalar su versión de la categoría y no necesariamente quien vende más. Competir solo por mercados es jugar la mitad del juego; la otra mitad se juega por quién queda definido como protagonista de la historia y quién como antagonista, reliquia o sospechoso.
En tu libro ¿Quién gobierna cuando no estás en la sala? se plantea que las narrativas más peligrosas muchas veces vienen de exaliados. ¿Por qué esas voces tienen tanto poder sobre la reputación?
Procopio, el historiador bizantino que escribió en secreto una crónica devastadora sobre el emperador al que sirvió durante años, encarna a la perfección esa figura: el relato que escapa al control de quien es narrado porque viene de adentro. El ex-aliado transforma la admiración que alguna vez sintió en desprestigio, y lo hace con información verosímil, porque estuvo ahí.
Esa cercanía previa es lo que vuelve estas voces tan peligrosas. No hablan desde la distancia de un crítico externo; hablan desde el lugar de alguien que conocía los códigos internos y que ahora, motivado por una ruptura que presenta como ética y no como oportunismo, los usa en sentido contrario. La combinación de credibilidad acumulada y distanciamiento moral los convierte en denunciantes creíbles, aunque su relato esté distorsionado por la frustración.
¿Cómo puede una organización identificar que está atrapada en una narrativa ajena y ha perdido el control de su propia historia?
La señal más clara es cuando su comunicación se vuelve predominantemente defensiva. La organización sigue hablando, pero ya no abre ni dirige la conversación: responde, corrige interpretaciones, apaga incendios y explica decisiones dentro de preguntas y sospechas que otros han definido previamente.
En ese punto pierde la iniciativa narrativa. Deja de marcar la agenda y comienza a operar dentro del marco impuesto por terceros. Comunicar más no resuelve el problema; la tarea clave es recuperar el marco: volver a nombrar el momento desde una posición propia, reordenar las decisiones alrededor de una historia coherente y lograr que cada mensaje y acción propongan una interpretación en lugar de defenderse de la ajena.
Los mitos también cambian de idioma
Explorar nuevas narrativas se ha convertido en un desafío permanente para Massimo. Siempre encuentra un detalle, una tradición o una forma distinta de entender el mundo que alimenta su creatividad. Por eso recuerda con especial interés sus viajes a Japón, donde los rituales y las costumbres, aunque muy diferentes a las de Occidente, le han dejado valiosas lecciones sobre el liderazgo y la manera en que las personas toman decisiones.
Para él, comprender las diferencias culturales es esencial. Un CEO latino nunca liderará de la misma forma que uno británico o uno de la India. Un ejecutivo estadounidense suele ser más directo; uno indio, en cambio, buscará construir consensos antes de tomar una decisión, mientras que un líder latino, en muchos casos, compartirá una decisión que ya ha tomado. Ningún estilo es mejor que otro: lo importante es entenderlos y adaptarse a ellos. “Cuando viajas a otro país, enseñas, pero al mismo tiempo aprendes cómo funcionan las cosas”, afirma.
Es una lección que lo acompaña desde su etapa como director. “Filmar en Hollywood no es lo mismo que filmar en Marruecos, y, sin embargo, en ambos lugares se obtienen grandes resultados. Lo que cambia no es el objetivo, sino el método.”
Massimo, cuando te refieres a las “narrativas perjudiciales” como un Caballo de Troya. ¿Cuáles son las más comunes dentro de las empresas y por qué resultan tan difíciles de detectar?
Las narrativas perjudiciales entran disfrazadas de soluciones razonables, buenas prácticas o prudencia interna. Por eso la imagen del Caballo de Troya es tan precisa: la amenaza llega como un regalo.
Entre las más comunes y peligrosas están la Genérica (comunica beneficios comunes sin diferenciar a la marca), la Desalineada (no refleja la visión ni los valores compartidos), la Criptonítica (relato arrogante o inauténtico que genera rechazo), la Irrelevante (bien producida pero vacía, no emociona ni importa), la Confusa (lenguajes internos contradictorios), la Irrealista (promete más de lo que puede cumplir) y la Obsoleta (anclada en el pasado, ya no conecta con la realidad actual).
Son difíciles de detectar porque rara vez comienzan como mentiras explícitas. Muchas veces empiezan como una verdad parcial que se vuelve dominante. La organización no siente que está traicionando su identidad; siente que la está protegiendo. El problema aparece cuando esa narrativa empieza a producir efectos contrarios a los que prometía: diluye la diferencia, aumenta la fricción interna, desconecta de las audiencias o la obliga a sostener una historia que ya no le permite avanzar.
Encontrar el territorio propio
Finalmente, en un entorno saturado de mensajes y competencia, ¿cómo puede una marca encontrar un vacío narrativo auténtico y diferenciarse sin caer en discursos genéricos?
Cada categoría puede leerse como un mapa: qué promesas se repiten, qué valores se activan, qué emociones se movilizan, desde qué tono habla cada actor y qué tensiones nadie trabaja con profundidad. Ese mapa convierte un entorno difuso en una estructura legible y muestra dónde se acumulan los relatos y dónde quedan zonas sin ocupar.
Un vacío narrativo es una de esas zonas: un espacio real del sistema narrativo que nadie está ocupando de manera consistente. No es una frase ingeniosa ni una ocurrencia creativa; es un territorio que existe cuando se cumplen tres condiciones a la vez: es relevante para la audiencia, está poco ocupado por la competencia y la organización puede sostenerlo con verdad y coherencia.
El mismo mapa también sirve para descartar: muestra qué territorios están saturados, cuáles entrarían en conflicto con la identidad propia y cuáles exigen una legitimidad que la organización no puede sostener. La diferenciación deja de ser una apuesta aislada y se convierte en una lectura estructurada del campo narrativo.
La composición final, con arquetipos, tramas, valores y símbolos coherentes, llega después, una vez identificado el territorio. El método sostiene el hallazgo; no lo sustituye.
Al despedirnos, entiendo que toda organización vive, tarde o temprano, su propia odisea: navegar la incertidumbre sin renunciar a aquello que la define. Massimo convierte a Odiseo, Aquiles, el laberinto, los héroes y los arquetipos en un lenguaje para hablar de empresas, liderazgo y cambio. Y, al escucharlo, resulta inevitable pensar que los mitos nunca dejaron de explicar el mundo; simplemente cambiaron de escenario.
Agradecimientos: Massimo Martinotti
